Missions accomplies

Exemples de missions d'accompagnement réalisées

Missions réalisées | Aktineo©

Nous présentons ici quelques missions d’accompagnement réalisées. L’objectif n’est pas de mettre en avant l’efficacité d’un dispositif et encore moins l’intervention providentielle du coach, du médiateur ou du facilitateur dans la cadre d’une rhétorique marketing, qui conduirait à présenter notre activité comme une solution miracle en réponse aux situations managériales complexes. Il s’agit essentiellement de contextualiser le travail que nous réalisons dans le cadre de nos missions de coaching sous la forme de cas pratiques qui font état des préoccupations des cadres, des équipes et des organisations dans un contexte d’évolution des relations professionnelles, des structures et de leur environnement.

* L’exercice de notre activité est soutenu par une règle stricte de confidentialité. C’est pourquoi nous avons délibérément choisi de présenter chaque problématique sans faire référence nommément aux personnes, aux organisations ou aux secteurs d’activités concernés par les missions d'accompagnement.

Coaching professionnel individuel

Prise de poste

Situation professionnelle

Madame A. est la nouvelle directrice régionale d’un établissement public administratif. Suite à sa prise de fonction et aux difficultés rencontrées dans son organisation personnelle et le management des collaborateurs, en particulier dans les relations professionnelles avec ses collègues dont elle est devenue la supérieure hiérarchique, Madame A. a souhaité être accompagnée dans le cadre d’un dispositif individuel de coaching professionnel.

Accompagnement 

L'accompagnement a été initié à la demande de Madame A. Il a été pris en charge par l'employeur (Contrat – Coaching professionnel individuel tripartite). Il a permis à cette responsable de se saisir des enjeux associés à sa nouvelle fonction, de libérer les freins qui nuisaient à son efficacité, de travailler la confiance dans sa capacité à occuper le poste, la clarté de son propos, mais aussi son positionnement, et ce notamment en rétablissant « la bonne distance, ni trop près, ni trop loin » avec les collaborateurs. Par ailleurs, l’accompagnement sur 4 mois (six séances + bilan intermédiaire + 2 séances + bilan final) a été l’opportunité d’explorer de nouvelle façon de communiquer et d’ancrer une légitimité tant au sein de l’établissement que vis-à-vis des partenaires institutionnels.

Bilan final - Verbatim

« Cet accompagnement m’a sorti d’une prise de poste que j’appréhendais comme difficile. Il m’a permis de reprendre de la distance en analysant ce qui se passait pour moi et pour les autres. La liberté de pouvoir parler, penser, analyser ce qu’on fait et ce qu’on vit professionnellement est extrêmement précieuse. Pour ma part, j’en retire une nouvelle façon de faire évoluer mon management au quotidien. C’est une démarche active qui m’a renforcée dans la pratique de ma fonction.» -  Madame A. Directrice.

Regards du coach

Le dispositif de coaching professionnel présenté ici est mis en place de façon personnalisée pour répondre aux enjeux associés à la prise de poste de responsables ayant des fonctions managériales transversales ou d’encadrement (Nouveau collaborateur - Promotion interne). Il est généralement proposé à la personne par le service des Ressources Humaines dès les premières semaines qui suivent la prise de poste, autour de 6 à 8 séances sur une période de 3 à 4 mois.

Le fait de travailler dès la prise de poste est essentiel pour permettre à la personne accompagnée de mettre en œuvre rapidement les premiers actions qui vont la conforter dans son efficacité personnelle et interpersonnelle. L’accompagnement aide la personne à mobiliser sa créativité et sa capacité à s’adapter, à surmonter des situations qui font obstacle et qui peuvent avoir un impact négatif à moyen et long terme. Il vise à positionner de manière stratégique les responsables (cadres dirigeants, manageurs intermédiaires, manageurs transversaux ou de proximités) et à établir la confiance et la crédibilité, auprès des équipes, au sein de l'organisation et avec les parties prenantes, en agissant de façons spécifiques et de manières concrètes en lien avec les compétences de chacun pour « embarquer les équipes et aller plus loin ensemble ».

Contrepoint

Le risque de toute promotion est associé au « syndrome de la promotion Focus ». Cette loi empirique relative aux organisations hiérarchiques proposée par Laurence J. Peter et Raymond Hull dans leur ouvrage satirique « Le Principe de Peter1» énonce l’hypothèse que « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence », avec pour corollaire que « avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité », l’essentiel du travail étant réalisé par des employés n’ayant pas atteint ce seuil. Si cet énoncé empirique est critiquable, il souligne la nécessité pour tout-e promu-e d’engager un travail d’adaptation par rapport une situation nouvelle et parfois sous-estimée dans les enjeux et la complexité qu’elle porte.

1Peter, Laurence J, et Raymond Hull. Le principe de Peter, ou, Pourquoi tout va toujours mal. Le Livre de Poche 3118. Paris, France: Stock, 1970.

Situations apparentées

Changement de secteur, changement d’entreprise, changement d’unité ou nouveau service au sein de la même organisation, changement de fonction (ex. : ventes / marketing), promotion et nouvelles responsabilités, prise de poste nouvellement créé.

Le nombre de missions rapporté dans cette section a vertu à s’enrichir des expériences d'accompagnement réalisées, sans toutefois rechercher l’exhaustivité de notre activité. L'objectif est de permettre, aux bénéficiaires comme aux prescripteurs, de prendre connaissance des possibilités qui sont offertes par nos solutions professionnelles.
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